一、解读设计院组织模式：市场回归常态，企业急需创新

工程设计咨询行业正在发生着巨大的变化。由于外部环境的变化，各种因素导致工程项目数量极具下滑，让许多的设计院对变化的到来有些措手不及。当我们已经习惯了过去的节奏，悄然回归到发展常态却让设计企业家觉得无所适从。由于大量的项目暂停，新项目无法确定，好项目必须进行国际招标等因素，导致诸多设计院进入史无前例的“农闲”状态，焦躁的状况在行业内反应较为普遍。

项目荒，也导致低价竞争愈演愈烈。以安徽合肥市的项目投标为例，该地方政府推行了低价中标政策，对该地区的建筑设计企业一个灾难性的打击，部分高层或多层住宅项目施工图费用低5元每平方，却依然有市场。在这样的竞争环境下，质量与创新不存在任何保障。

许多设计企业在过去十年是不需要研究市场和产品的，因为仅是应付找上门的业主就已经焦头烂额了。设计院门前突然冷清了之后，却发现组织已经丧失了寻找机会和把握市场、产品创新的能力。新常态市场下设计企业必须具备的是自身的创新能力以及市场能力，缺一不可。

“药方”还是要从企业组织着手，通过激发组织活力，改变组织惯性，在新常态市场中获得发展的机遇。

新形势的转变，带来行业内的新趋势：传统的大团队“打团战”的形式，未来会被“游击战”取代；互联网的到来使得企业要更加倾听用户的需求。传统3+1+x的组织模式在建筑设计行业中也将不再盛行，取而代之的是蜂窝型的职能组织模式，使组织内部资源更加依赖市场化的力量。当然，最终目标还是创新，而如何让组织具有创新性，值得每个企业深思。

二、组织模式新趋势，变小扁平多倾听

现阶段，设计院传统的组织模式和管理理念已越来越不能适应迅速变化的竞争环境。各部门间横向协调困难、项目系统性管理缺失、项目监控长效机制未能建立等诸多问题日益凸显。怎样在巨大的变革中寻求到一个平衡点，未来设计院组织模式发展的前景趋势如何？

趋势一：从大规模战役到小规模战斗的转变，意味着企业竞争模式发生了深刻变化。

用“大规模战役”来形容工程设计行业的竞争模式是最恰当不过了，过去的模式是大规模百团大战，超大量的工程任务以及项目机会必须在特定的时期内完成，大团队高效率成为组织的特征。在中国，人员规模超过1000人的设计院已经不限于大型国有设计院了，粗略估计应该在50家以上。因为，许多甲方也要求，设计企业必须按照大规模运作的组织模式进行服务。但是由于并没有将企业产品创新与盈利模式的打造作为重点，庞大且臃肿的组织就成为了新常态下往前迈进转型的障碍。

解决转型障碍则需要将组织化整为零，似乎游击战更具打击效果。在新常态下，市场更加多变，业主对于服务价值更加重视，业务单元也需要更加具有灵活性、创新型，必须直接面向市场。激发组织中的活力，将大团队转化为若干的机动且灵活的小团队，是新常态下的组织模式演变趋势。

趋势二：组织扁平化以及组织去中心化成为趋势，因为产品决定了消费者自传播的广泛度与粘性价值，不再由企业核心主导。

在互联网模式下，客户对于产品的主导不仅反应在互联网领域，也反映在设计领域。以养老地产设计业务为例，众所周知中国即将进入养老的高峰期，但是中国养老的模式将如何演变，直接决定了养老产业的生态。筑森国际的单总表示，想要发展养老设计业务，必须深入研究市场，研究消费模式。在此领域，筑森国际已经领先于同行在进行探索并取得了一定成效。

筑森国际将近千人的大团队彻底打散，进行了去组织中心化的变革。“我们的办公室未来就像一个大型咖啡馆，人员三三两两组建不同的业务团队”单总表示，研究市场和消费者，就必须保持组织对外界的敏感性。

实际上，组织去中心化并非无中心，企业的核心领导在整体变革中反而变得更加强势，强加具有领导力，但更加强调以用户为中心。

趋势三：“倾听客户的声音”，以用户为中心的组织模式

我们以为，未来有三种类型的设计企业会有较好的生存空间：一站式服务商，为客户提供一站式服务；智能型服务商，为客户提供智慧型价值；定制化服务商，为客户提供个性化的定制服务。

以平安集团为例，以金融业务为主，但会涉足到大量房地产业务的非主流开发商，这类型的业主需要的是智能型服务商，能够立足于商业策划与定位，为业主真正创造价值。

贴近客户，习惯于与领先型的客户进行互动，探索产品的创新，目前是设计企业需要考虑的。要占领市场的制高点，就必须要在标志性项目上占据一席之地，这需要设计企业抛弃以往的传统思维，而要以用户为中心进行产品的创新与设计。

反应在组织模式上，用户中心的组织必须是小而精，对市场反应快速而敏感，这就更加强调一线设计师的独立思考能力以及团队的快速决策能力。

三、蜂窝式平台，市场化共享

基于对设计院未来发展趋势预判的基础上，通过和建筑设计行业过去的职能模式做对比，从而分析得出未来蜂窝型平台将成为主流。蜂窝式平台组织模式，不仅代替了原有的金字塔组织模式，也将使公司成为大平台。

蜂窝型的平台组织模式替代了金字塔型的职能组织模式，组织内部资源流动更加依赖市场化的力量。

过去，3+1+x是建筑设计企业常见的组织模式配置。考虑到高效率完成大规模项目的专业人员数量配置要求，以及团队负责人的掌控力，在此基础上形成了综合所，或事业部。资源的配置权利习惯性依赖组织赋予的行政权利，而非市场化的资源配置。

蜂窝型组织模式，是我们认为在新常态下，设计服务企业可以考虑的新型组织模式。由众多小个体的团队形成一个大规模的企业级组织，各个团队相互协作、交叉、支持，但又具有独立性与完整性。每一个个体，尤其是年轻的一代，可以在组织中得到更大的发挥，他们有机会直接面向市场，鼓励他们提出更加具有创新性、想象力的服务价值。

地平线设计事务所就是一家新锐的设计公司，通过不断优化组织架构，来激发组织活力，扁平式的蜂窝型组织模式在该公司加以实施运用。“我们最大的竞争力就是对市场反应迅速，企业内部组织极其扁平化及灵活，从合伙人到员工只有一个层级”江海东董事长如是表示。如果没有扁平化的组织架构，漫长的上下级职能汇报模式将摧毁该公司的核心竞争力。

蜂窝式的组织模式，也意味着公司成为大平台，组织里的各种资源包括人力资源、技术资源、客户资源都得到高度的共享。

在蜂窝型组织模式下，企业内部的组织协调机制显得非常关键。如果没有协调与管控的机制，资源共享也仅仅是美好的梦想。就现状而言，按照项目提成核算的方式，是简单、有效的分配管理方式，但不能作为公司资源共享的计量单位，反而是资源流动的障碍。

“我们在成立之初就要求每天填写工作日志，这么多年下来，我们已经在项目的人工时统计方面做得非常完善了”JWDA董事表示，“只有建立在以个人时间价值为衡量的基础上，才有可能建立起公司对项目、资源、管理的计量标准。我们现在的报价清单除了按照造价平米的报价之外，还可以拉出详细的人工时费用清单。对于反复要求修改的客户，也在不断灌输这样的费用计量的理念”。事实上，这在国外是非常成熟与完善的管理方式，也因为此，国外大型的设计咨询企业可以在全球建立办公室，在亚洲承接项目，在欧洲完成项目，充分利用全球资源进行调配。

在蜂窝型组织模式下，我们需要建立怎样的团队协作机制？

1、具备完善的项目管理体系

2、基于项目的财务核算体系，完成对所有项目的成本核算

3、基于以人以及工作时间为计量单位的内部核算体系

4、公司承担对人才成长、产品创新、品牌提升、产品研发的成本

在调查了数百家国内的设计公司之后，我们发现缺乏统一的理念与价值观是进行组织变革最大的障碍。过去的十年，大多数设计公司在经历了规模爆发性增长，但是我们的思维与理念还停留在粗放且简答的阶段。

“在现有国有体制下，进行刮骨疗伤式的变革，几乎是不可能的”。除了理念之外，体制也是限制众多设计企业进行组织变革的深层次原因之一。这是为什么越是在大型或超大型的国有设计企业中，组织管控越是采用简单的职能管控的方式，组织变革推行面临诸多的障碍。

四、建立创新型组织，是组织变革的主要目标

发展是硬道理，创新是灵魂。话是老话，理儿却是是真理。了解趋势，寻求解决办法，最终的目标还是将现有组织变成具有创新性的组织。

创新型组织是组织变革的主要目标，如何才能让组织具有创新性？创新是一个组织非常鲜明的特征。至少，以下几个方面是可以反映一个组织是否具备创新基因：

1、组织能够对外界快速反应

2、公司鼓励并形成创新的组织氛围

3、组织能够有能力挖掘具有创新精神的人才

4、个人乐于并具备创新的能力

对于设计企业而言，技术创新、管理创新、产品创新、服务创新都有提升的空间，正因为创新水平较低，大多数设计企业的创新空间非常大。我们发现，当单个组织过于庞大，为了做到组织行为的统一与标准，组织的行政管控力量会对创新产生抑制作用。

新一轮设计企业的组织变化，其重大的机遇在于保持组织小型化与全球化并存的能力，既有适应当前业务的基本能力、又具创新性，从小处开始，大处成长。

在观察了很多具有创新精神的设计企业后，我发现了这样一个共同的特征。这些企业家在对前瞻性的机遇展望上，与大多数人一样，即清晰又模糊，即陌生又熟悉。因为在互联网的影响下，大大减少信息不对称的情况，但并非掌握趋势的企业都能够成功创新。

扁平化的组织也好、蜂窝型组织也好，我们探讨的都是基于理想化的组织形态，随着互联网技术的发展，组织形态进入一种史无前例的运动状态。企业的各层面资源团队都在同时进行聚合、解散、再聚合的常态，固化的组织形态也许在不久后会停留在历史的记忆中。中国的设计企业需要走向更大的世界舞台，获得更大的发展空间与机遇，必须在创新中寻求发展的突破，颠覆过去，打破思维的固化，才能赢得发展的空间。