低价中标已成为一种普遍现象,施工企业要在低价中标工程中赢得生存和发展的空间,只有不断加强工程项目成本管理工作,将成本管理贯穿于工程项目全过程,并融入各项管理工作当中,充分发挥成本管理工作的作用,才能在激烈的竞争中立于不败之地。 工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在目标成本范围内,以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中,成本管理具有相当重要的战略地位。因为,公路施工市场基本属于买方市场,在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间,价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素,即所谓的成本领先战略。因此,许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。 近几年,各省的主要公路干线框架构筑基本完成,施工市场相对疲软,而施工企业数量却有增无减,从业人数快速增长,整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求,导致了过度竞争甚至恶性竞争,公路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存,不顾一切压低工程价格承揽工程,上演着轰轰烈烈的价格战,低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下,施工企业只有不断地改进项目成本管理工作,挖潜增效,才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间,达到低成本战略目标。 工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束,每个环节都离不开成本管理工作,要发挥成本管理工作的作用,就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程: 投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础,投标前应尽可能了解业主和所投项目情况,并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等,合理制定投标价格,使之既有利于在竞争中取胜,又避免以过低价格中标,为项目的成本管理工作打下基础。 工程中标后开工前,企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本,以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料,确保目标责任成本的准确性和可行性。 施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部,实践证明,施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质,一个好的、有管理经验的项目领导班子,可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标,反之,会使项目陷入亏损的境地,无形中加大了企业的管理成本,甚至影响到企业的生存。所以,组建项目经理部也是成本管理的一项重要工作。 1目标成本的细化及落实 项目经理部对目标责任成本进行细化时,首先应了解管理当局投标时的策略,对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在,做到心中有数。然后结合项目实际情况,对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究,编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组,落实成本管理责任,这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。 2施工过程的成本管理 (1)材料费控制:材料费在公路工程成本中占很大的比重,材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益,因此,应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下,材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则,控制好采购成本,并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。 (2)机械使用费控制:根据施工工序要求,合理调配施工设备,并切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备,要做好原始记录工作,结算准确。 (3)人工费控制:尽量减少使用计时工资方式,而尽可能采用计件工资方式,提高生产人员的积极性。非生产费用控制:严格控制经费开支,严格费用审批程序,人员精干,实行一人多岗,节约管理成本。 3竣工验收及保修阶段的成本管理 项目在竣工验收和保修阶段,虽然少有工程收入,但是工程验收和保修费用是无法避免的,特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收,一方面会加大管理费用开支,另一方面会影响工程尾款的结算和收取,再者会相应延长保修期,增加保修费用,潜在的责任风险也会加大。 工程项目管理包含着丰富的内容,是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量的管理,安全的管理,工期的管理,也包括合同管理、工程计量管理、工程价款管理、劳务队伍管理等等内容,这一切的管理工作,无不与成本管理息息相关。 在工程施工过程中,企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。 企业应根据安全管理的需要投入相应的资金,做好预防措施,并加大宣传力度,提高员工的安全意识,尽量避免安全事故的发生,减少不必要的损失。 施工工期受到内外部环境及合同条件的制约,企业应正确处理好工期与成本关系 施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现的,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,产生不必要的损失。 施工企业按照设计要求完成施工并经业主验收后,按合同约定向业主进行工程价款结算。在结算之前,工程计量人员必须和各部门进行认真全面的核对,互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用。 目前施工企业要承建工程项目,从投标伊始到工程竣工都需投入大量的工程保证金、履约金,从效益角度出发,项目的利润就不仅仅表现为财务报告中的收益,而且还必须是与现金流入密切相关的效益。 目前,公路工程施工与以前相比,进度要求更快,工期要求更短,公路施工企业选择劳务队伍进行合作已是不争的事实。劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作,项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作,才能顺利完成施工任务。 项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算各阶段、分部分项工程成本,同时要按照责任预算考核要求,分析实际成本与预算成本的差异,找出产生差异的原因,并及时反馈到工程管理部门,采取积极的防范措施纠正偏差,以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。 开展事前、事中和事后审计,对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控,对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督,考核目标成本的运行情况,对成本控制过程中出现的问题,及时与项目领导沟通,采取有力措施,坚决予以纠正。 成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益息息相关,因此,应充分调动每一个员工的积极性,树立全员成本管理意识,增强员工的责任心。 企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制,奖罚分明的激励机制,适时考核,奖罚到位,该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位的责权利不够明确,考核机制过于简单,至于由谁做,何时做,做到什么程度都没有提及,只是一些空洞的理论性东西,对实际的成本管理与控制起不到多大作用。一些企业,制度定得很完善,却没有认真落实,奖励折扣,惩罚就轻,或者只奖不罚,奖罚不到位,严重挫伤有关人员的积极性,也无法搞好今后的成本管理工作。 总之,公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下,要加强自身的经营管理力度,在实践中思索与探讨,认真反思工程管理中的经验与教训,不断提高自身管理水平,才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。 |